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美國勞氏公司（Lowe’s）簡介

Lowe’s 的前身是North Wilkes Hardware, 并于四十五年前，當H.C.Buchan 的姐夫及合作者James Lowe’s 與他共同管理公司時,　獲得了這個一直沿用至今的名字。

Lowe’s是美國第十五大，世界第三十四大零售商，在40個州擁有約700家商店，銷售近40,000種商品，充分滿足每一位客戶的裝修需要。擁有200家公司，雇員多于100，000人，曾三次名列于“美國100家最好的公司”。全美《財富》500強企業(yè)。

Lowe’s不斷擴大自己的事業(yè)范圍，從最初的美國東部向中、西部擴展，通過收購又在中、西部地區(qū)開了約40家商店。

Lowe's Companies, Inc. 是居家環(huán)境改善產(chǎn)品零售商，著重于自己動手之客戶和商業(yè)客戶的零售，Lowe 的專門研究提供家園改善的產(chǎn)品和服務、家庭裝飾、家庭維護、家庭修理及商業(yè)大廈改造和維護。Lowe 的主要顧客群是自己動手之零售顧客和商業(yè)客戶。

公司業(yè)務與產(chǎn)品：Lowe’s 迎合“自己做”（DIY）的潮流以及顧客需要，推出了從家具、工具、器械到流行的家裝產(chǎn)品等超過40，000種商品。 此外，Lowe’s　還有豐富的特別商品目錄。

發(fā)展方向:“我們正集中精力進行一個在本公司歷史上前所未有的20億擴展計劃，令每星期最少有一家公司開始營業(yè)。我們的超級商店以超過150,000平方米的零售面積‘傲視群雄’。”

員工發(fā)展：Lowe’s同樣是一個絕佳的工作之地! 我們的充滿關(guān)切且具備超前意識的管理隊伍,他們懂得，你的成功就是我們的成功。如果你正在尋找一個不可多得的工作機會，請考慮Lowe’s吧!”

公司文化：通過“基礎(chǔ)教育及家庭安全委員會”, Lowe’s也積極的為所服務的社區(qū)的文化活動出力。它還積極參加體育事業(yè)，如第三十一屆NASCAR Wiston 杯賽。Lowe’s 相信當今的社區(qū)服務已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的零售業(yè)界限，通過自己高名望的組織活動，一定能夠使社區(qū)的環(huán)境變得更好，并積極投身于慈善活動，”無論這是否能夠幫助人們擺脫不幸，我們都將堅持做下去?！?br />
勞氏的成功之道

勞氏公司(Lowe`s)是美國第二大家居裝飾用品連鎖店，與業(yè)界排名第一的家居貨棧(Home Depot)相比，各具特色。美國《財富》雜志曾這樣形容：許多人把勞氏視為“窮人版”的家居貨棧。巧合的是，兩個家居巨頭的當家人的名字都叫“羅伯特”。

于是，家居貨棧和勞氏的競爭，就變成了這兩個羅伯特之間的競爭，二人將兩個連鎖企業(yè)的競爭上升到兩種不同管理哲學和經(jīng)營策略上的較量。從各方的表現(xiàn)來看，勞氏經(jīng)營的許多方面是非常值得業(yè)界學習的。在2004年美國《商業(yè)周刊》表現(xiàn)優(yōu)異的50大企業(yè)排名中，勞氏超越了家居貨棧躋身第九名。勞氏的羅伯特采用了什么戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先于家居客棧的羅伯特的呢？

定位女性顧客

在提爾曼讓勞氏突破困境、獲得豐收所采取的經(jīng)營策略中，有一個十分奏效的決定：將勞氏的目標顧客轉(zhuǎn)移到女性顧客身上。

家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產(chǎn)品，因此，家居貨棧把目標顧客放在了男性消費者以及建筑裝飾業(yè)專業(yè)人士的身上。但是幾年前，勞氏深入顧客研究后發(fā)現(xiàn)，跟家居裝潢相關(guān)的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，80%是由女性提出。這個發(fā)現(xiàn)，讓提爾曼扭轉(zhuǎn)了勞氏前進的車頭，公司針對女性顧客進行再研究后，又有了新的發(fā)現(xiàn)：女性不喜歡到感覺上像傳統(tǒng)五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產(chǎn)品或別人，另一方面有余地退后一步仔細觀看產(chǎn)品。此外，女性還喜歡有更多的產(chǎn)品選擇，尤其是高價位、精設(shè)計的商品。根據(jù)這些結(jié)果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設(shè)計店面外觀、增加更多設(shè)計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。

果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占勞氏顧客的1/10，到2002年，這個數(shù)字已經(jīng)增加到1/2。2004年8月，勞氏第二季度的營收增加了18％。

數(shù)據(jù)分析更勝一籌

勞氏會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統(tǒng)計研究以各種方式銷售的資料。與家居貨棧的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的顧客需要什么樣的產(chǎn)品。掌握了準確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產(chǎn)品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區(qū)域、如何最容易吸引顧客注意力、哪個季節(jié)賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)歸納出的一條陳設(shè)準則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機，公司希望上門購買冰箱的顧客，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發(fā)現(xiàn)，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產(chǎn)品的銷售量。

全職員工才有優(yōu)質(zhì)服務

勞氏的店面一般擁有100多位員工，其中80%以上都是全職，而家居貨棧比率是60%，這個數(shù)字是兩家公司采取不同策略的產(chǎn)物。　　　家居貨棧認為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當銷售尖峰時間，尤其是節(jié)假日時，店面能夠依照實際需求，機動調(diào)度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，勞氏相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認真地看待這份工作，進而對公司及顧客都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產(chǎn)品及銷售策略，從而逐年積累出專業(yè)能力，因而能夠提供更好的服務。而且，全職員工更容易跟顧客建立長久關(guān)系，如果顧客與店員互相認識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓勞氏達到自己設(shè)定服務標準，提爾曼想賣的不僅是單一產(chǎn)品，還有整套設(shè)備和服務，只有長期且全職的員工，才比較有能力為顧客提供這樣的服務。